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B2B電商的春天已到，但在嘉御基金創(chuàng)始人、前阿里巴巴CEO衛(wèi)哲眼里，這樣的情況卻不一定是好事，這是為什么？要抓住B2B的機會，重中之重的問題是什么？
1.從馬云半夜給我打電話看B2B的真正本質
B2B的意思到底是什么？我們今天在這里首先要說一下這個問題。 在進入阿里之前，我其實做的2C更多，對2B業(yè)務理解并沒有后來深刻。進入阿里之后，馬云有一次就問我：“B2B英語怎么說？”，我說這個不就是BUSINESS TO BUSINESS嗎？但是馬云卻說不對，B2B其實是BUSINESS PEOPLE TO BUSINESS PEOPLE。B2B不是企業(yè)對企業(yè)，而是商人對商人。我為什么在開頭要說這個，因為這個問題會貫穿我今天講的所有內容。我非常贊成馬云的這個觀點，因為我們做B2B，無論是產品還是服務，首先要想到去滿足企業(yè)的需求，而企業(yè)的需求，無論產品或者服務，落到根上，肯定還是商人的需求。
在阿里的幾年，阿里股價從之前四十多港幣跌到幾塊港幣，馬云都沒有給我打電話，但有一次，為了一件事，馬云卻半夜給我打了電話。
當時，阿里的網站上有個叫做商人社區(qū)的欄目，這個欄目主要定位是用于商人的觀點和資訊的交流和碰撞，我一開始也沒覺得有什么價值。但因為這個欄目放在阿里網站的首頁，而且位置非常醒目，我們的一些年輕同事就說，哎呀這個位置干嘛放這個呢，要是賣廣告豈不是更好，一天200-300萬人民幣，幾乎無成本，每年可以無成本賺得上億利潤啊，于是我就聽了這些同事的意見，把這個地方給了廣告，把商人社區(qū)轉而放到首頁一個不顯著的位置。
沒想到馬云因為這件事在夜里給我打電話，在電話里他很大聲的說：“衛(wèi)哲你把這個位置變成賣廣告的區(qū)域了，你不想活了！公司不想活了！上市壓力把你逼瘋了！”我一開始對此還不太理解，商人社區(qū)有這么重要嗎，沒有必要放這么顯著的位置吧。但馬云卻說，B2B本身交易行為是低頻率的，商人不可能天天都能做成生意，但是天天來這里逛逛，互相交流一下是可能的，所以商人社區(qū)放在這么醒目的位置是很有必要的。
這個事情告訴我們，我們做B2B，包括當時的我在內，都會犯一個錯誤，就是容易一開始先去想企業(yè)有什么需求，但這是個誤區(qū)，因為企業(yè)是死的，只有企業(yè)里面的商人是活的。無論是交易型、還是服務型B2B，真正來操作這個平臺、使用服務的，一定是人。這是我今天想強調的第一個觀點。
2.為什么說B2B的春天已經到來
我們說B2B的春天已經到來，有如下幾個主要原因。
首先最重要的因素是商人的年齡發(fā)生了變化。
我在阿里的五年，一直堅持見客戶（做2B業(yè)務一定要堅持見客戶）。在05、06年時，我們面對的商人大多是以70后為主，他們當時大概在35-36歲，或者是大公司的部門總監(jiān)，或者是小公司副總，還有一些更小公司的老板。除此之外，我們的客戶中還有一部分60后以及少量50后。這批人的特點是對互聯(lián)網、電子商務、軟件的使用沒有概念，教育成本、轉換成本非常高。
今天的商人群體已經變成以80-85后為主，尤其是85后，他們是中國互聯(lián)網最重要的一代推手。這一代人在中學時代就開始接觸互聯(lián)網，成為了真正的中國互聯(lián)網一代。
2005年和馬云聊天，我說，咱阿里2萬人，一年利潤卻不如騰訊一個季度，這讓人有點郁悶。我們也不笨，也很努力工作，可為什么他們像賣白粉的，我們就像賣面粉的呢？馬云說，你不要著急，85后這時候還在玩游戲，再過幾年他們就有消費能力，就需要我們的服務了。馬云的這個論斷后來也被證實了，到2012年四季度，阿里利潤始終高于騰訊。
2012年85后27-28歲，如今他們都三十而立了，并且逐漸成為企業(yè)中的權力掌握者，逐漸可以決定企業(yè)的決策了。而這就是B2B進入春天的一個天然的推動因素，因為這批人更容易接受2B企業(yè)服務。
馬云也說，雖然阿里以2B起家，但2B真正的爆發(fā)，肯定要靠85后，只有企業(yè)85后掌權，B2B才會迎來成熟時機。
說B2B的春天已經到來的第二個原因是經濟形勢的變化。
當中國經濟的冬天到來時，恰恰是B2B春天到來的時刻。
B2B往往不是做大蛋糕的過程，而是切蛋糕的過程。和2C不一樣，2C很多情況是做大蛋糕。例如，“11.11”剁手黨的出現，實際上就是因為刺激了消費而可能潛在做大市場規(guī)模。但企業(yè)活動同個人活動不同，它比個人行為更加更有計劃性。一個企業(yè)不會因為上了任何一個公司的采購平臺就會多買東西，相反，甚至由于效率的提升，它一次購買的東西可能是減少的。
所以，B2B是切蛋糕的過程，誰先用B2B這把刀，誰就可能在一個具體市場中獲得更大市場份額，或者使得自己的內部效率提升。
客觀經濟形勢的變化使得切蛋糕在今天變得更加重要。在經濟形勢好時，當人人都可以通過做大蛋糕賺錢時，沒人會去理會切蛋糕。但中國經濟出現增速下行的時候，反而B2B迎來了機會。
3.B2B的十大核心問題
問題一：多人決策性質&多賬戶設置
第一個問題是B2B最重要的問題。
2B與2C最大的不同點在于，前者是多人決策，多人使用。即便是最小單位的B，夫妻老婆店，也是兩人決策，兩個人也有不同分工。C不一樣，使用、決策、買單是同一人。
正是因為企業(yè)的多人決策特點，所以做B2B產品，就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體系”。
交易型賬戶設置相對簡單，經常我們都會對其進行子母賬戶設置，也就是說，要有操作人員使用的“伙計賬戶”；也要有老板賬戶。為什么要設置這樣的賬戶，因為這兩者的需求是不一樣的，而這一點也是阿里從實踐中總結出來的。
我們知道，阿里的基本收費模式之一就是年費制，而凡是年費模式，我們就會關心續(xù)費問題，但我們發(fā)現當時續(xù)費率在不斷下降。為什么呢？原來，當業(yè)務員使用阿里巴巴賬戶時，他可能因為不熟練使用方法而不經常操作使用阿里賬戶，沒有發(fā)揮阿里賬戶的價值，但業(yè)務員不會把這種問題歸咎于自己，反而他會和老板說“阿里這個效果不好、咱不用了”。這就等于業(yè)務員炒掉了阿里巴巴。
為了應對這個問題，我們就開發(fā)子母賬戶，具體用子母賬戶做什么？很簡單，我們就用它給業(yè)務員的老板發(fā)報告，告訴他業(yè)務員每天登錄使用阿里巴巴的時間情況，對信息的反饋情況等等。這樣，老板就可以及時發(fā)現業(yè)務員是否及時使用了阿里的賬戶，而業(yè)務員也因此變得更加積極使用阿里的賬戶。
子母賬戶一開始或許只是阿里為了提高續(xù)費率的一個方法，但老板后來的確發(fā)現它很好用，因此不斷提出新的需求，比如希望這個賬戶能夠防止業(yè)務員帶走客戶或者公司信息。于是阿里就增加了賬戶功能，使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集，業(yè)務員走了客戶不走；再后來，母賬號有了產品報價審批功能。
子母賬戶以外，我們又發(fā)現企業(yè)還需要平行賬號。比如采購部門的動作要連接財務部門，因此他們都需要有賬號。
設置什么賬戶，沒有標準答案，要根據你的服務具體確定。如今阿里釘釘也是多賬戶體系。交易型B2B如此，服務型也是如此。
問題二：B2B地推的三把槍、四個率
B2B要地推，交易、服務型都是如此，這是由B2B的多人決策特點所決定的。
2C經常通過用戶畫像來掌握用戶特征，2B則很難。用戶畫像怎么能知道一個企業(yè)的關鍵決策人是老板的小三這種問題呢？所以地推是必須的。
地推有兩個重要任務。
第一是找關鍵人。只有地推才能找到企業(yè)的關鍵人，因為企業(yè)的關鍵人不是網絡上能找到的，各個企業(yè)的部門設置都不一樣。
第二是找第二關鍵人。因為很多企業(yè)都是需要多人共同決定要不要使用服務。這種情況下，除了靠人肉地推，別無他法。
地推不可缺少，也不是只是中國特色，salesforce也要做地推。
因為地推重要，所以打造一支地推團隊，對于B2B企業(yè)非常重要。做B2B你可以大量使用皇軍、也可以使用偽軍，也可以皇偽結合——簡單點說就是用直銷還是用代理和加盟。但無論是代理加盟還是直銷，都需要地推，都需要建設地推隊伍，管理地推質量。地推是B2B企業(yè)成功的關鍵。
但是也不能盲目迷信地推，不能只靠地推。
這里要說一個“三把槍理論”。我們把地推叫手動步槍，打一槍拉一次栓，它的優(yōu)點是準確、但缺點是慢、不能規(guī)模化。所以地推一定要進一步向前走，從手動走向半自動，再到全自動。半自動就是在有限人力輔助的情況下，逐漸向全自動過渡。全自動就是自主操作、自動續(xù)費，不再需要我們人肉介入。我建議每個公司要設置這樣一個手動、半自動、全自動的客戶比例指標，并且觀察它的變化。
那怎么解決從手動到半自動和全自動的問題？最重要的是要設置好對地推人員的激勵制度。要讓手動地推的業(yè)務員能夠分享他拉來客戶終生所產生的利潤，只有這樣，地推人員才有動力去推動客戶轉向半自動、全自動交易。否則，如果只要一切半自動、全自動了，整個客戶就和拉他來的第一個銷售地推沒有任何關系了，那就沒有人再愿意去做半自動全自動的推進了。
地推怎么考核？很簡單，在不同的階段抓四個率：覆蓋率、轉換率、復購率、滲透率。
到一個新市場，先做覆蓋率。最初的時候，你可以以一周、一個月、甚至一季度，只做覆蓋率這一件事，覆蓋全部客戶，讓他們開戶。
第二個階段抓轉換率。有賬戶了，使用了沒有？付費了沒有？只有使用才是轉換。
第三，抓復購率，看是否重復使用。
第四，抓滲透率。一個公司月采購100萬，在你這里花了10萬，為什么那90萬不在你這里？一個產品，該有20人用，還有10個人沒用，還有50%沒滲透。
產品或服務是否具有強粘性，難以替代，關鍵取決于滲透率高低，一旦形成高滲透率，這個客戶就很難切換了。
以上四個率做到了，營業(yè)收入和交易額是自然的結果。如何做到四個率的提升？那就要找到反對這四個率的理由，覆蓋率有了，為什么不轉換，轉換率有了為什么沒有復購？復購率有了為什么滲透率不高？反對理由都消滅光，剩下的就是使用你的理由了。
問題三：B2B交易條件獨特，價格難透明
B2B交易的獨特性決定了交易價格透明是難以實現的，B2B價格本身就不該透明。
首先是采購交易量不同價格就不會一樣，買100雙鞋子和買10000雙的價格不可能一樣；其次是付款方式不一樣價格也會不一樣，現款現貨和預付款和賬期付款都有區(qū)別；提貨地點不一樣，價格也不一樣；提貨方式不一樣，價格也不會一樣。
另外，價格、采購成本都是企業(yè)的核心機密，不能輕易讓同行等知曉。這些都是2B的獨特性，既然獨特，就無法改變，互聯(lián)網也不能改變它。很多B2B企業(yè)會對客戶說，通過“去中間化讓價格透明”這一點是做不到的，不存在這樣的邏輯。
雖然如此，也不能沒有網上價格，否則無法實現自動交易，B2B就回到了簡單的信息服務，交易雙方得在網上聊天、見面，效率很低。要解決這個問題，就要考慮兩個報價方法：第一，把交易條件的種種獨特性包含到你的報價體系里面去。第二種方法，“白手套體系”，就是分層報價，和沃爾瑪談與和個體戶談，價格不能一樣。要從骨子里放棄對于2B交易價格透明的追求。
問題四：B2B撮合交易的有意義和沒意義
本來線下有交易，搬到上線去，有意義嗎？撮合交易的關鍵是搓完了第一把之后做什么。為了撮合而撮合不但沒有意義，通常還會付出額外代價。撮合還分真撮合假撮合，嚴格的真撮合，是款、票從平臺上走一遍。但現在很多商業(yè)計劃書給我們看的都是假撮合，統(tǒng)計口徑而已。
真撮合，走錢走票，能夠帶來真實客戶（銀行賬戶和發(fā)票抬頭），獲取真實交易數量和交易價格。這樣的撮合才有意義。
問題五：B2B重要的交易形態(tài)：拍賣、團購、中遠期，核心是“聚”
獲得真實撮合交易的數據的目的在于將其應用于交易。舉個例子，我們發(fā)現某食品廠每個月買100噸糖，價格5000/噸，連續(xù)三個月購買。賣糖的一個月賣了10000噸，5000成交了5000噸，5100成交了3000噸，5200賣了2000噸。得到了這些數據我們能做什么呢？我們可以搞團購，讓多家采購規(guī)模相似同一地區(qū)的食品企業(yè)以更低價格買入糖。也可以搞拍賣，讓糖廠把原來5000噸成交的糖以5100賣出去，甚至更高價格。還可以搞中遠期買賣，例如讓不同提貨時間的企業(yè)合在一起和糖廠談判，以獲得更為優(yōu)惠的價格。
拍賣，團購，中遠期，三件事的核心是聚，聚是B2B最大價值所在。這三種形態(tài)并不是互聯(lián)網的發(fā)明，但因為互聯(lián)網而變得更具有價值，因為互聯(lián)網能夠打破空間和時間限制，從而擴大了這些形態(tài)的應用可能性。
問題六：B2B體驗在于：多、快、好、省
2B、2C用戶的用戶體驗本質是一致的，都是要圍著多快好省這四個字展開。
但要把四個字同時做到，無論對于2C還是2B都不可能，都要取舍。
我們先舉個2C的例子。美國零售界的COSCO最近很火，它主打的首先就是省、其次是好，但缺點是位置太遠，去那里不夠快，另外沃爾瑪單品2萬-3萬SKU（庫存量單位），COSCO只有7000，例如它的牙膏品種不超過3種，選擇不夠多。所以說，COSCO是為了省和好，犧牲了快和多。
互聯(lián)網電商，淘寶的特點是多、省，京東則追求快和好。由此可見，即便互聯(lián)網時代，傳統(tǒng)零售的多快好省追求也沒改變，且需要取舍。
2B也是如此。但不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)的不同階段，對這四個字的需求是不一樣的，這里沒有標準答案。但同2C一樣，你也需要在這四個字中做出取舍。
例如對于糖的采購，多根本不重要，因為我們只有國家一級、國家二級白砂糖兩種。快也不重要，因為采購非常有計劃性。所以，只要關注好和省就可以。
某些企業(yè)對化學試劑的需求，不太關注省和快，但必須要求種類多，也要求質量好，否則質量不好，發(fā)生爆炸怎么辦？
同一個行業(yè)的兩類企業(yè)需求往往也不一樣，因為他們背后的商人需求不同。SaaS服務對象有大企業(yè)和小企業(yè)兩類，它們的需求不盡相同。不要和中小企業(yè)談快的問題，因為他們有的是時間，但他們往往資金少，而且最缺是商機。SaaS鼻祖，美國的salesforce賣的就是商機，幫助中小企業(yè)提高商機的轉換能力。CRM、ERP這些軟件對于中小企業(yè)而言，就是商機轉換工具。
中小企業(yè)不會在乎“協(xié)同”，夫妻老婆店也不需要用釘釘。省錢也不是和中小企業(yè)核心的賣點。小企業(yè)的利潤不是省出來的，是干出來的。只有大企業(yè)才會關注省錢，才能省出利潤。
歸根結底，中小企業(yè)最喜歡按效果付錢，關注用了或沒用、有我或沒我的結果是否不同，商機多了沒有。
問題七：B2B的平臺和自營
阿里巴巴一成功，都覺得做平臺才能做大。做了平臺，又覺得要維持三公原則，做了平臺再做自營就是既做運動員又做裁判員，怕引起誤會。
但比決定做平臺還是自營更重要的是，是要把客戶利益放在第一。你要自問，是平臺服務還是自營服務能對客戶的多快好省利益最大化？如果你的客戶痛點是快，為了客戶利益，你就可能要做自營，當然同樣的客戶痛點，也可以用不同的方式解決，例如淘寶是通過商家PK來獲得低價，但2B可以靠自營，通過對賣家統(tǒng)一交易條件來實現低價。
服務型2B同樣如此。SaaS是我自己的最適合？還是平臺加盟商更適合？這些都要看怎么樣讓客戶利益最大化。
所以不要糾結自營還是平臺，客戶利益第一。
問題八：B2B信息流、物流、資金流單點突破，不求三點都賺錢
傳統(tǒng)的B2B業(yè)務，往往是黑箱操作，將信息成本，物流成本，資金成本等混合在一起，然后以最終的價格來體現。例如從煙臺運到北京的蘋果，價差就包含以上多種成本在里面。
互聯(lián)網時代的B2B交易，要想辦法把這個三個流的成本重新算清楚。信息流就是通過信息不對稱可以賺到多少錢，資金流就是通過墊資等方式獲得的資金成本收益，還有物流。這三個流都要算清楚，算清之后，就要單點突破，不要求三點都賺錢，而是要先在一個或兩個點上獲得利潤。
以煙臺蘋果作為案例。傳統(tǒng)上，貨沒賣出去之前，要囤貨，但囤貨就需要倉儲，而且倉儲時間越長，成本越高，要是冷庫倉儲，價格就更貴。所以，傳統(tǒng)上的交易，我要為沒賣掉的商品付錢，而且賣的越慢成本越高。
互聯(lián)網可以對此進行這樣的顛覆：在煙臺包下一個冷庫，然后對商品企業(yè)說，你商品入倉，放在這里多少天我也不收費，但出倉交易成功再收交易費。交易費怎么收？蘋果從入倉到出倉的行業(yè)平均天數是在冷庫放60天，那我們規(guī)定，交易成功，我只收你相當于30天倉儲費的錢。不但如此，只要你貨在倉庫，我還可以給你墊資，先借給你相當于商品價值50%的資金。此外，因為你的貨出倉在我這里，我對你的貨的質量數量等非常了解，所以我還可以優(yōu)先在互聯(lián)網上推銷你的產品。老板們對此當然很高興。這么一弄，整個煙臺的蘋果，都愿意放在我的冷庫里面來。來的數量多了，我就可以從貨品中優(yōu)中選優(yōu)，倉儲貨品的整體質量就有了提升，而整體質量提升了，貨也變得好賣了，整個倉儲的周轉速度就提高了。這樣，原來需要60天才能賣掉的貨物，如今兩周就可以賣掉了。
在這個例子中，我們賺到了什么錢？我放棄了物流（倉儲費用不要了），賺取的是交易費和可能存在的供應鏈金融的錢。
再舉個例子，廣西桉樹板運到山東去，原來是用汽車運，速度快，但是成本高，后來我們改用船運，運輸時間從幾天變成了2-3周。運輸速度變慢了，但是我們在中間解決了其他問題：原來這個行業(yè)的上游特別缺錢，而且銀行一般不敢貸款。我們進來之后告訴他們，我們改變你的運輸方式的同時以更低的利率給你提供貸款。為什么我敢貸款，因為你的板子在我的船上，風險鎖定了。一旦貨的風險鎖定，我就可以在另一端做中遠期交易。在這個例子中，我們沒有賺的是資金流的錢，因為我們給這些上游企業(yè)的貸款利率都很低，但我們通過運輸成本的較低賺到了物流的錢。這樣我們就打破了當地貿易公司的壟斷，因為傳統(tǒng)的貿易公司基本上都是在靠資金流，提供高利貸等方式賺錢。
服務類B2B也是如此，傳統(tǒng)軟件企業(yè)在銷售軟件的時候，其實把包括售后服務等在內的所有成本都打包給了買家，整個過程不透明。但我們通過對業(yè)務流程的梳理，就可以知道哪些地方的成本和價格對應關系，如此就可以在別人收費的地方提供免費，突破壁壘，同時獲得新的盈利方式。
問題九：B2B供應鏈金融核心是基于“鏈”和“貸”，“判得準”“看得住”“賣得掉”
要做B2B交易，就必須考慮金融。傳統(tǒng)線下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自帶金融屬性。現實中，除非是100%現款現貨，否則剩下的交易都有金融問題。只有有信用期交易，都是含金融的。
一定要做金融，怎么做？只有兩種做法。
一種是“供應鏈金融”。什么是鏈，兩個環(huán)扣在一起才叫鏈。供應鏈金融要至少涉及兩個交易環(huán)節(jié)，要有兩個交易場景。現在很多對供應鏈金融的理解是不對的，以為你買你賣有賬期就是供應鏈金融，但實際上這只是供應的一個環(huán)，而不是一條鏈。
舉糖廠的例子。每年糖廠收甘蔗的季節(jié)都特別缺錢，但你不能把錢借給他，因為直接給他，他不去買甘蔗，而是去買房子股票怎么辦。所以你要做的是在保證擁有甘蔗貨權的前提下，參考甘蔗在榨糖中的成本占比給他貸款，如此一來，你既給他貸了款，但實際上也是替他收了甘蔗，這樣就是參與了糖廠和它上游這兩個環(huán)。這就是供應鏈金融的一個例子。 供應鏈金融非常難做。
第二種是做“貨金融”。剛才我們講的蘋果、桉板的例子，并不是供應鏈金融，但是我把貨控住了，我做的是貨金融。做貨金融關鍵在于三個詞，“判得準”“看得住”“賣得掉”，這三個詞缺一不可，順序不能錯。“判得準”是什么？知道蘋果、糖多少錢一噸，依靠SaaS、了解抵押物的價值；“看得住”，就是保證貨權得在你的手里面。要么守衛(wèi)大棒子守著，要么海上漂著；“賣得掉”就是要確保最后貨不會砸在手里，我們能夠迅速賣得掉。
歸根結底，做B2B一定要考慮金融問題。要么做鏈條，要么做貨物。
問題十：B2B必須分類分級管理——“分類分級、特權特價、出力出錢、可進可退”
第十個問題也是最重要的。如果覺得今天的內容有點多，那么就主要記住第一條和這一條。
2C是有分級的，淘寶的買家賣家都有分級，皇冠買家、三鉆買家、五顆心賣家……等等。2B也如此，因為B2B歸根到底是商人對商人。但與2C相比，B的分類分級大不一樣。因為企業(yè)比個人要復雜很多。
分級不是內部的事兒，是要像淘寶一樣，要做顯性分級，讓客戶知道，打明顯標簽。
分類分級出于特權特價。特權可以讓一些客戶具有相對的優(yōu)先權，比如高爾夫的會員，某些百貨商店的會員，擁有會員意味著可以享受到普通客戶無法享受到的服務。特價比較好理解，就是價格更優(yōu)惠。不過傳統(tǒng)企業(yè)對特權理解不夠，過于喜歡談錢。
會員等級里，談特權不費錢，對于絕大多數企業(yè)而言，特權就是商機分配。阿里巴巴的排名，就是商機分配、就是特權。高級會員，對應更多的特權，對應更好的價格。
企業(yè)如何獲得更高的等級？要出力出錢。之前傳統(tǒng)企業(yè)比較能接受的是買的多級別高，“出錢對應特價”。阿里巴巴的創(chuàng)新在于，先不談錢，我給你的是特權，要你的是為平臺出力。企業(yè)為平臺出力，也能獲得特權特價。
怎么讓企業(yè)給你出力？把自己想干的事兒，讓客戶幫你干。阿里巴巴B2B最先分類分級，同時做到特權特價，但當時沒有考慮出力問題。 淘寶三年免費，走的是客戶出力的路子：讓客戶幫淘寶拉更多的買家，并推出對淘寶客戶的綜合評級打分指標，這個指標關注產品發(fā)布、小二被投訴率、店的評分。誰的綜合評級分數越高，越能夠獲得推薦。在淘寶的最初，出力比出錢更重要。
出錢和出力都很重要，這就像打游戲，你沒錢買道具，所以每天打十小時，但也允許別人花1000塊買把刀，一下子增強實力，這都挺公平。但平臺要鼓勵出力的人，不能說平臺都是土豪。
最后是可進可退。淘寶當年沒有做可進可退，它是把等級設成了只進不退的紅心-鉆石-皇冠-金冠模式。但支付寶從第一天開始就是可進可退的，因為它的會員等級就是信用等級。信用等級一定是動態(tài)的，芝麻信用是可升可降的。
阿聯(lián)酋航空進中國，直接給我送了張黑卡。我就放那兒了，9個月沒用，后來他們給我打電話，說你一次也沒飛過，要是未來三個月不飛，你就降為金卡了。這就是可進可退，再強有力的背景，不做貢獻就不捧著你。
總結一下：2C都要分類分級，2B更是如此。交易類服務類都要這樣。這不是內部管理問題，是必須要讓客戶知道的，而且教育客戶知道。如何讓客戶去升級打怪，那就要告訴客戶出力比出錢重要。 實在出不了力，出錢也行。機制上要可進可退。
十個問題講完，最后再總結一下：
這是個問題，對于交易型B2B是完全適用的，1、2、6、7、10適用于服務型B2B。
和2C不同，2B的特點是多賬戶，多決策；2B業(yè)務一定要做好分類分級。
B2B的春天來了，且快進入夏天，但這不是好事情。行業(yè)變熱，意味著會有更多人和錢進入。大家如果有先發(fā)優(yōu)勢，要快點把壁壘建構起來。哪些可以構建先發(fā)優(yōu)勢？多賬戶體系，客戶分類分級，有了這些，你的客戶才會對你產生粘性，很難被其他平臺挖走。尊重客戶屬性，增強客戶粘性，這十個方面，1,10最重要。
答疑環(huán)節(jié)
Q：針對特別大的政府客戶，怎么做分類分級會員體系？
衛(wèi)哲：政府和大企業(yè)，就是阿聯(lián)酋航空對衛(wèi)哲，我可能很大，如果在平臺上不做貢獻，那對我就沒意義，該降級就要降級。北京比保定大，我可以先封給你個高級的，但如果還是對我沒貢獻，對不起也要降級。大小客戶，崗位叫法可能不一樣，但是功能是一樣的。既可能是子母、可能也是平行。
SaaS類做大企業(yè)，要做傘狀結構。我把你的上下游、供應商都納入進來，做成傘狀結構。做大企業(yè)的目的是要把服務滲透到它上下游數量眾多的中小企業(yè)。我們可以從大企業(yè)突破，但如果只做大企業(yè)，就很難有可持續(xù)的長期成長。
Q：阿里巴巴零售和批發(fā)5:1，未來您覺得B2B的價值和2C能否一樣相當？未來是綜合型還是垂直型？另外是關于開放和自營的問題，如果是做開放平臺，盈利模式哪種更好？
衛(wèi)哲：阿里巴巴市值3000億美金，B2B業(yè)務的市值在150億美金左右，占比20:1差不多，重要性沒有達到5：1。
不過，2C最多做消費品，但2B可以做消費品、工業(yè)品、原材料，可做的總量比2C大，但是與2C相比，交易價格低。
但是要認識到，2B不可能去中間化，因為2C的交易可能只有一次，但是2B轉手交易不可能只賣一次。所以我堅定相信2B業(yè)務是可以翻身的。
2B要更加垂直化。這是由現實情況決定的，2C可以什么都買賣，但2B可能最多跨兩三個行業(yè)，但不可能什么都買。對于2C而言，綜合平臺的價值在于你什么都能買，一魚可以N吃，多是很重要的，但是對2B來說，多不見得重要。
關于平臺和自營要注意的是，我們說的是互聯(lián)網條件下的新自營，什么是新自營，就是可以上規(guī)模，不用囤貨，不用囤貨就意味著不很完整的受資金的限制。新自營不囤貨，它囤的是信息、用戶，它可以是1秒鐘自營，周轉速度和傳統(tǒng)完全不一樣。
2B交易要忘掉傭金這回事。因為這是不可能的。要考慮在特定的場景中獲得收入，在信息流物流資本流這三個流中抓住一兩條就可以做一個很大的了。2C用的是廣告+傭金模式，這也是天貓?zhí)詫毜闹饕杖肽Ｊ健５?B受眾很窄，廣告價值極低。2B的廣告費是容易拿、但不多，如果你的2B業(yè)務未來是靠廣告費賺錢的，那投資人是不會看好的。
靠撮合類產生交易傭金，我不看好、也不相信，這不符合商業(yè)本質。馬云說，不過是商人在我的茶館喝了杯茶、談成了筆生意，我們收了個茶錢，這能收多少？收多了就是黑社會，而且別人也就換個地方喝茶去了。
會員費和世紀佳緣是一樣的，非常累，男的多了加女的，女的多了加男的。但會員費這總比交易傭金、廣告費靠譜。
最后我做個廣告。我們和其他投資機構不一樣，我們愿意給優(yōu)秀企業(yè)提供免費咨詢，希望大家在不差錢的時候找我們，但免費的溢價就是要先給我們投資機會。謝謝大家。